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Producto mínimo viable (MVP)

El objetivo principal de un producto mínimo viable es desarrollar un producto funcional que proporcione valor inmediato, rápidamente, al tiempo que minimiza los costos. Comenzar con un MVP le permitirá aprender más sobre su usuario final y el mercado al que desea ingresar mientras prueba sus suposiciones. Un MVP también preparará el escenario para futuras iteraciones de desarrollo y aclarará los pasos secuenciales a seguir en el proyecto, ya sea cambiar de dirección por completo o continuar con el camino de desarrollo establecido. En algunos casos, un MVP también se puede utilizar para mostrar el potencial comercial y ganar la aceptación de las partes interesadas. Ya sea que esté buscando el apoyo de inversores internos o externos, un MVP definitivamente fortalece su posición, ya que demuestra el mérito de su producto y asegura la financiación para el desarrollo futuro.

Una premisa clave detrás de la idea de MVP es que usted produce un producto real (que puede no ser más que una página de destino o un servicio con una apariencia de automatización, pero que es completamente manual detrás de escena) que puede ofrecer a los clientes. y observar su comportamiento real con el producto o servicio. Ver lo que la gente realmente hace con respecto a un producto es mucho más confiable que preguntarle a la gente qué harían.

 

Beneficios de un producto mínimo viable

El principal beneficio de un MVP es que puede comprender el interés de sus clientes en su producto sin desarrollarlo por completo. Cuanto antes pueda averiguar si su producto atraerá a los clientes, menos esfuerzo y gasto gastará en un producto que no tendrá éxito en el mercado.

Errores comunes

Los equipos usan el término MVP, pero no comprenden completamente su uso o significado previsto. A menudo, esta falta de comprensión se manifiesta en la creencia de que un MVP es la cantidad más pequeña de funcionalidad que pueden ofrecer, sin el criterio adicional de ser suficiente para conocer la viabilidad comercial del producto.

Los equipos también pueden confundir a un MVP, que tiene un enfoque en el aprendizaje, con una Característica mínima comercializable (MMF) o un Producto mínimo comercializable (MMP), que se centra en las ganancias. No hay mucho daño en esto a menos que el equipo se concentre demasiado en entregar algo sin considerar si es lo correcto que satisface las necesidades del cliente.

Los equipos enfatizan la parte mínima de MVP con exclusión de la parte viable . El producto entregado no tiene la calidad suficiente para proporcionar una evaluación precisa de si los clientes usarán el producto.

Los equipos entregan lo que consideran un MVP y luego no realizan más cambios en ese producto, independientemente de los comentarios que reciban al respecto.

Costos potenciales

El uso adecuado de un MVP significa que un equipo puede cambiar drásticamente un producto que entregan a sus clientes o abandonar el producto juntos en función de los comentarios que reciben de sus clientes. El aspecto mínimo de MVP alienta a los equipos a hacer la menor cantidad de trabajo posible para obtener comentarios útiles (Eric Ries se refiere a esto como aprendizaje validado), lo que les ayuda a evitar trabajar en un producto que nadie quiere.

Orígenes

2009: El concepto de MVP ganó popularidad después de que Eric Ries lo describiera en su libro The Lean Startup

Señales de uso

Un equipo utiliza MVP de manera efectiva como pieza central de una estrategia de experimentación. Ellos plantean la hipótesis de que sus clientes tienen una necesidad y que el producto en el que está trabajando el equipo satisface esa necesidad. Luego, el equipo entrega algo a esos clientes para averiguar si, de hecho, los clientes utilizarán el producto para satisfacer esas necesidades. Según la información obtenida de este experimento, el equipo continúa, cambia o cancela el trabajo en el producto.

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¿Qué es un modelo de negocio?

Un modelo de negocio describe el fundamento de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Se puede describir a través de 9 bloques de construcción: segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, relaciones con los clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos.

La búsqueda para definir qué es un modelo de negocio se remonta a 1994, cuando Peter Drucker introdujo la teoría del negocio, era un conjunto de suposiciones sobre lo que un negocio hará y no hará en un artículo para Harvard Business Review. Habla sobre cómo las empresas no logran mantenerse al día con las condiciones cambiantes del mercado, así como sobre su deber de identificar a los clientes y competidores, sus valores y comportamiento. Ahora, teniendo en cuenta que hemos tenido negocios durante cientos de años, es bastante notable que se nos ocurriera el término «modelo comercial» hace unas décadas.

En medio de la crisis de las punto com de 2002, Joan Magretta se basó en la definición empresarial de Drucker para exclamar que los modelos empresariales son “en el fondo, historias. Historias que explican cómo funcionan las empresas. Un buen modelo de negocio responde a las antiguas preguntas de Peter Drucker: ‘¿Quién es el cliente? ¿Y qué valora el cliente?

El cambio de un plan de negocios a un modelo de negocios va de la mano con el auge de las computadoras personales y el uso de hojas de cálculo. Los emprendedores solían planificar sus negocios año tras año, trimestre a trimestre, y escribirlo en un documento casi como un libro cuya copia es definitiva. El cambio se produjo de la mano de la introducción de una nueva tecnología poderosa como Microsoft Excel, que permite a las personas modelarlas digitalmente y con mayor precisión. Ahora podía calcular todas las pérdidas y ganancias de una empresa en una sola página de Microsoft Excel. Esto ahora significaba que las empresas podían modelarse antes de que realmente se lanzaran. Los productos o servicios se pueden realizar con anticipación en términos de cálculo de los ingresos recurrentes, las ganancias, los costos de marketing, el gasto en publicidad, etc.

 

Este cambio de enfoque llevó a personas como Alexander Osterwalder e Yves Pigneur a inventar el Business Model Canvas en 2005, la primera herramienta comercial visual de este tipo. Atrás quedaron los días de tener que idear un plan de negocios largo y poco realista, ¡tratando de predecir qué producto o servicio venderá en la empresa dentro de cinco años! 

¿Qué es el Business Model Canvas (BMC)?

Es una plantilla de gestión estratégica y puesta en marcha ajustada para desarrollar modelos de negocio nuevos o documentar los existentes. Es una herramienta visual con elementos que describen la propuesta de valor, la infraestructura, los clientes y las finanzas de una empresa. Proporciona una forma organizada de establecer sus suposiciones no solo sobre los recursos clave y las actividades clave de su cadena de valor, sino también sobre su propuesta de valor, relaciones con los clientes, canales, segmentos de clientes, estructuras de costos y flujos de ingresos.

Ayuda a las empresas a alinear sus actividades al ilustrar las posibles compensaciones comparándolas entre sí y pudiendo ver el panorama más amplio de su marco empresarial general. Básicamente, se tomó el concepto hipotético de Peter Drucker de un ‘modelo’ de negocios y lo convirtió en algo mucho más tangible, que ahora podemos ver visualmente y usar como una herramienta para considerar todos los diferentes aspectos de un solo modelo de negocios.

¿Por qué utilizar Business Model Canvas?

qué-es-un-modelo-de-negocio-por qué usar

Crea un idioma compartido

Este concepto puede convertirse en un lenguaje compartido que le permite describir y manipular fácilmente modelos de negocio para crear nuevas alternativas estratégicas. Sin ese lenguaje compartido, es difícil desafiar sistemáticamente las suposiciones sobre el negocio de uno e innovar con éxito.

Simple, visual y práctico

El lienzo es perfecto para cualquier buen debate, reunión o taller sobre la innovación del modelo de negocio y crea un lenguaje compartido. Necesitamos un concepto que todos comprendan: uno que facilite la descripción y la discusión. Tenemos que empezar desde el mismo punto y hablar de lo mismo. El desafío es que el concepto debe ser simple, relevante e intuitivamente comprensible, sin simplificar demasiado las complejidades del funcionamiento de las empresas. 

Descubrir oportunidades

Al pasar por el proceso de enumerar las diferentes partes de su negocio en el lienzo, comienza a visualizar y comprender las diferentes relaciones entre los nueve componentes básicos que componen la herramienta.

Iterar rápidamente

La herramienta le permite crear un prototipo de una primera versión y simplemente seguir iterando hasta que haya probado suficientes ideas para encontrar el producto adecuado al mercado.

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¿Qué es una hipótesis de negocio?

Cuando esté trabajando en una nueva idea de negocio, puede estar seguro de que estás en el camino correcto. Sin embargo, cada componente básico de su modelo de negocio y propuesta de valor representa un área de riesgo que debe probarse: segmentos de clientes, recursos clave, canales, propuestas de valor, ingresos y costos. Para realizar buenos experimentos para probar nuestras ideas de negocios, necesitamos formular hipótesis sólidas que sean comprobables, precisas y discretas.

Antes de comenzar a probar su idea, debe identificar los riesgos dentro de cada componente básico de su modelo comercial y propuesta de valor mediante la formulación de hipótesis. Definimos hipótesis como: 

  • Una suposición sobre la que se basa su propuesta de valor, modelo de negocio o estrategia.
  • Todas las cosas que tendrían que ser ciertas para que su idea de negocio funcione.

En el centro de la identificación de hipótesis, debe hacerse la pregunta: ¿Qué tendría que ser cierto para que nuestra idea funcione? Captura cada hipótesis escribiendo frases que comienzan con «creemos que …» 

Creemos que los estudiantes universitarios prefieren la banca móvil en comparación con la experiencia bancaria tradicional.

Una vez que haya identificado sus hipótesis, deberá clasificarlas en términos de riesgo e importancia. Mediante este sencillo proceso, puede identificar qué hipótesis desea probar primero. Después de seleccionar una hipótesis para probar, elige el experimento correcto para ejecutar.

¡Pero espera! Antes de comenzar a diseñar sus experimentos, es importante que se ponga las gafas científicas y perfeccione sus hipótesis para asegurarse de que estén bien formuladas.

Esto le ayuda a asegurarse de tener una conexión clara entre la hipótesis que está probando y los resultados que obtendrá de sus experimentos. Es difícil diseñar buenos experimentos si se han formulado mal las hipótesis.

Las hipótesis comerciales bien formadas tienen tres características clave; son comprobables, precisos y discretos . Veamos cada uno de estos por turno. 

Comprobable

Su hipótesis es comprobable cuando se puede demostrar que es verdadera (validada) o falsa (invalidada), según la evidencia (y guiada por la experiencia).

🙈😀

Creemos que la Generación Z prefiere las tiendas emergentes a las sucursales. 
Creemos que los adultos jóvenes entre 18 y 24 años pasarán más tiempo en tiendas temporales que se ubican en espacios de coworking, en comparación con las sucursales bancarias tradicionales.

Sería difícil diseñar y ejecutar un experimento para la hipótesis del lado izquierdo. Para construir un buen experimento, necesitamos ser más claros acerca de lo que significan varios de los términos, lo que nos facilita tener claro exactamente lo que esperamos que suceda. La claridad sobre exactamente lo que esperamos que suceda es lo que hace que una hipótesis sea comprobable.

  • Generación Z → Adultos entre 18-24
  • Prefiere → pasar más tiempo … en comparación con
  • tienda emergente → tiendas emergentes temporales que se colocan en espacios de trabajo conjunto 
  • Sucursales → sucursales bancarias tradicionales

Preciso 

Tu hipótesis es precisa cuando sabes cómo es el éxito. Idealmente, describe el qué, quién y cuándo precisos de sus suposiciones.

🙈😀

Creemos que los adultos jóvenes no planifican su futuro. 		Creemos que la mayoría de los adultos jóvenes entre 18 y 24 años no ahorran más de $ 100 al mes para su jubilación.

Si diseña un experimento para la hipótesis del lado izquierdo, diferentes miembros de su equipo pueden terminar probando diferentes tipos de «planificación para el futuro». Es por eso que tenemos que ser más precisos sobre exactamente qué tipo de planificación queremos probar. 

La hipótesis del lado derecho asegura que todos los equipos están probando lo mismo: 

  • Adultos jóvenes → mayoría de adultos jóvenes entre 18 y 24 años
  • Plan → no ahorre más de $ 100 por mes
  • Futuro → jubilación

Discreto 

Su hipótesis es discreta cuando describe solo una cosa distinta, comprobable y precisa que desea investigar.

🙈😀

Creemos que nuestra plataforma digital nos ayuda a incrementar las tasas de conversión y ahorrar dinero en los call centers. 
1. Creemos que nuestra plataforma digital nos ayudará a incrementar las tasas de conversión en un 25%.2. Creemos que nuestra plataforma digital nos ayudará a ahorrar $ 200 millones en centros de llamadas durante 3 años.

Con la hipótesis del lado izquierdo, estamos mezclando dos hipótesis diferentes, que un experimento probablemente no podría realmente probar. En cambio, deberíamos dividirlos en dos hipótesis. 

La primera hipótesis del lado derecho se trata de probar sus canales, lo que puede hacerse más preciso y comprobable al decir cuánto desea aumentar las tasas de conversión. 

La segunda hipótesis se refiere a la viabilidad de su idea: ¿puede ahorrar dinero?

Técnicamente, podríamos usar un experimento para probar ambas hipótesis. Pero al separar la hipótesis en dos hipótesis discretas, al menos ahora sabemos que son dos cosas muy diferentes que queremos probar. 

Si bien puede parecer molesto escribir hipótesis de esta manera, es importante hacerlo porque lo llevará a diseñar experimentos más sólidos.